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Tema: Customer satisfaction
Rilevazione della soddisfazione interna all'ente
Tre esperienze di rilevazione della soddisfazione interna all'ente
Indice
Presentazione
Il Comune di Pistoia. Una rilevazione di people satisfaction
La Camera di Commercio di Bergamo. La qualità interna
La Provincia di Torino. La soddisfazione del cliente interno
Conclusioni: che cosa si apprende da queste esperienze?
Note
______________
Presentazione
"Stiamo elaborando - nell'ambito di una campagna sulla comunicazione interna - un questionario rivolto ai dipendenti comunali con lo scopo di far conoscere e monitorare i servizi di sportello e telematici messi a disposizione dall'urp. Cerchiamo, a questo proposito, materiale che possa aiutarci in questo lavoro. (...)".
Da questa richiesta, fatta dal comune di Signa ai colleghi iscritti alla mailing list di Urp degli Urp, abbiamo colto l'occasione per occuparci del tema della rilevazione della soddisfazione del "cliente interno" e del personale interno all'ente.
Trattiamo questo argomento raccontando tre esperienze realizzate da tre enti diversi, per tipologia e per esperienza.
Si tratta del Comune di Pistoia, della Camera di Commercio di Bergamo e della Provincia di Torino. Il Comune di Pistoia ha realizzato, come vedremo di seguito, un'indagine interna per capire che idea hanno i colleghi riguardo all'Urp. Gli altri due enti, invece, non si sono concentrati sull'Urp, in quanto oggetto di valutazione: la Camera di Commercio ha realizzato una sorta di indagine di clima, cercando di capire che cosa ne pensano le persone dell'organizzazione in cui operano, mentre la Provincia di Torino ha valutato la percezione del "cliente interno" rispetto ai diversi servizi dell'ente.
Per raccogliere e sistematizzare le informazioni che seguono abbiamo contattato i referenti principali di ognuno dei tre progetti di ricerca che, guarda il caso, sono anche i responsabili dei rispettivi Urp. Abbiamo inviato loro una traccia di intervista e con ognuno siamo rimasti al telefono per almeno un'oretta.
Vi presento di seguito, i risultati delle nostre "chiaccherate", ringraziando i miei intervistati per aver cercato, insieme a me, di offrire a tutti voi qualche indicazione in più per cimentarsi in questa non semplice operazione che è la rilevazione della soddisfazione interna all'ente.
Il Comune di Pistoia. Una rilevazione di people satisfaction
Pistoia ha un "passato glorioso" essendo una delle nove città italiane coinvolte nel progetto sperimentale del Dipartimento della Funzione pubblica finalizzato alla creazione di Sportelli polifunzionali. (1994).
Ci sembra utile citare questa esperienza perché riteniamo che, inevitabilmente, il presente sia condizionato dagli avvenimenti che sono già accaduti, in particolare quando si tratta della diffusione della cultura della comunicazione e del servizio.
Nel 1998, dopo oltre dieci anni di attività, l'Urp del Comune di Pistoia1 ha deciso di verificare la qualità dei suoi servizi rilevando il grado di soddisfazione dei cittadini e quello dei colleghi degli altri uffici comunali. L'obiettivo principale era quella di capire come fosse percepito l'Urp all'esterno e all'interno dell'ente, ma era anche quello di farsi conoscere dal resto dell'organizzazione.
La rilevazione
L'idea e la necessità della valutazione, esterna ed interna, dell'Urp è nata dagli operatori dell'Urp stesso.
L'intera rilevazione è stata seguita da una stagista2 frequentante il Master in comunicazione e media dell'Università di Firenze, sotto la supervisione del Responsabile dell'Urp che, qualche tempo prima, aveva frequentato un corso di formazione relativo alla valutazione della qualità percepita secondo il metodo Servqual.
Questo metodo consente di valutare sia le attese che le percezioni rivolte ad un servizio e consente, inoltre, di verificare di quanto le percezioni si allontanano dalle attese. Capire questo scostamento (ovvero la distanza che c'è tra attesa e percezione) è di grande importanza per valutare la soddisfazione dell'utente rispetto al servizio.
Alla base del Servqual sta un'idea precisa di qualità del servizio che esiste quando il rapporto tra le percezioni del cliente e le sue attese, rispetto al servizio fruito, danno un valore almeno pari a 1.
In pratica questo significa che se le attese sono maggiori rispetto alle percezioni allora non c'è qualità nel servizio erogato, se, invece, le percezioni sono maggiori delle attese, allora esiste la qualità del servizio cosiddetta "percepita".
Intervista agli operatori dell'Urp
L'intera rilevazione è stata condotta utilizzando la metodologia sopra citata (Servqual). L'uso di questo metodo ha caratterizzato la scelta degli strumenti di rilevazione e dei passaggi principali dell'indagine.
Così, per prima cosa, è stata fatta un'intervista a tutti coloro che, in quel periodo, operavano all'Urp per capire quali fossero, secondo la loro opionione, gli elementi su cui misurare la soddisfazione dei colleghi e dei cittadini riguardo ai servizi forniti dall'Urp.
Rispetto alla rilevazione della soddisfazione interna, tutti hanno individuato la necessità di capire:
a) quali funzioni vengono attribuite all'ufficio dai colleghi;
b) quali sono le occasioni di contatto;
c) se il servizio facilita o complica il lavoro dei colleghi;
d) se incide sul processo organizzativo;
e) se favorisce l'ascolto dei cittadini.
I focus group
Seguendo le indicazioni del metodo prescelto, all'intervista degli operatori Urp ha fatto seguito la realizzazione di due focus groupFocus group3 ritenuti necessari per individuare i temi principali dell'indagine rispetto alle aspettative e alle percezioni dell'Urp.
I due focus group sono stati seguiti da un conduttore e da un osservatore entrambi esterni all'ente. L'estraneità delle persone che gestiscono il gruppo deve facilitare la discussione dei partecipanti che non devono sentirsi osservati o giudicati dai colleghi.
I due gruppi, uno di nove e l'altro di cinque persone, erano composti da soggetti scelti sulla base di particolari requisiti:
- dovevano appartenere ad un servizio/ufficio che avesse contatti frequenti con Pistoia Informa;
- dovevano essere collocati comunque all'interno di un servizio che svolgesse attività di sportello;
-dovevano essere persone che svolgessero un ruolo importante nello sviluppo di una strategia di comunicazione interna.
Il questionario
A questo punto, raccolte le indicazioni degli operatori Urp e intervistati i "testimoni privilegiati" attraverso i focus group, è stato redatto il testo del questionario, strumento scelto per la rilevazione.
Attraverso il questionario sono state indagate tre diverse dimensioni del servizio:
? qualità ambientale ("dove" il cittadino/dipendente riceve il servizio): strutture, impatto dell'ambiente sulle sensazioni e sulle emozioni,...;
? qualità tecnica ("cosa fornisce" l'ufficio ai fruitori del servizio): tempi di risposta, alternative fornite,...;
? qualità relazionale ("come fornisce" il servizio l'ufficio): cortesia, disponibilità, capacità di risolvere i problemi, ... .
Il questionario è stato somministrato a tutti i dirigenti e a tutti i funzionari nonché a tutti coloro che hanno rapporti costanti con l'Urp.
In totale sono state intervistate circa 90 persone (su un totale di circa 900 dipendenti).
Non è stato creato un campione: le persone intervistate sono state scelte sulla base di un criterio di opportunità ovvero pensando che fosse più utile coinvolgere coloro che hanno un ruolo significativo per la creazione e la diffusione della cultura della comunicazione.
Il questionario è stato pre-testato somministrandolo a 22 persone, che, successivamente, non sarebbero state intervistate.
Il questionario era composto da 17 domande "doppie", dal momento che oggetto della rilevazione erano non solamente le percezioni ma anche le attese: la stessa domanda era centrata prima sull'aspettativa ("Quanto è importante, per lei, essere informato su tutte le funzioni che PistoiaInforma svolge?") e, in una seconda parte dell'intervista, sulla percezione ("Quanto ritiene di essere informato sulle funzioni che svolge PistoiaInforma?").
La valutazione doveva essere espressa con un giudizio da 1 a 10, ovvero dalla risposta meno favorevole (per niente, molto male, molto insoddisfatto), alla risposta più favorevole (molto, molto bene, molto soddisfatto).
La complessità del questionario ha indotto i ricercatori a decidere di somministrarlo direttamente, attraverso un'intervista realizzata su appuntamento.
I risultati
I risultati dell'indagine sono stati importanti per l'Urp e, in parte, alcuni erano prevedibili:
- l'Urp è più amato dall'esterno che dall'interno;
- analizzando le interviste sulla base del settore di appartenenza degli intervistati, si evidenzia che alcuni settori conoscono l'Urp più di altri. Spesso, per altro, il maggior apprezzamento è arrivato da chi ha maggior conoscenza dell'ufficio e delle sue attività;
- i dirigenti e i funzionari non hanno un'attitudine spiccata alla comunicazione interna.
Quindi dalla rilevazione sono emersi due diversi ordini di problemi:
1. la scarsa conoscenza dell'Urp all'interno dell'ente;
2. la necessità di potenziare la comunicazione interna.
Le conseguenze della rilevazione
I risultati sono stati raccolti in un Report che è stato consegnato all'amministrazione.
In conseguenza dei risultati emersi dall'indagine l'Urp ha ridefinito i propri obiettivi di lavoro focalizzando l'attenzione sulla comunicazione interna e sulla creazione di nuovi strumenti di comunicazione.
Con il motto "meno discorsi e più numeri", è nato InComune, un foglio allegato alla busta paga dei dipendenti del Comune con news e informazioni varie, ("dagli aggiornamenti normativi, ai colleghi che vanno in pensione.."). Lo spunto per questa iniziativa è stato preso dal Comune di Prato che pubblica Praticamente, un giornalino a diffusione interna..
Inoltre è stato progettato e realizzata un Intranet comunale e attività di formazione focalizzate proprio sulla comunicazione interna.
"Punti di forza e punti di debolezza" nell'esperienza realizzata
A posteriori si può dire che questa esperienza mostri alcune criticità:
- sono stati compiuti piccoli errori di inesperienza nell'applicazione della metodologia;
- i tempi di realizzazione dell'indagine sono stati troppo lunghi;
- la mancanza di comunicazione interna ha portato a chiedere un'opinione su PistoiaInforma a chi, in molti casi, non aveva avuto esperienza diretta del servizio per cui non poteva dare utili indicazioni ("..si chiedeva "che cosa ne pensi?"" a chi magari aveva ricevuto dall'Urp una lettera in un anno...").
La cosa positiva è stata, comunque, la capacità di creare maggiore attenzione sul tema della comunicazione che, prima del "vespaio", non era un argomento particolarmente al centro dell'attenzione dell'organizzazione comunale.
Inoltre si sono create nuove aspettative e si sono ricevute indicazioni concrete su possibili soluzioni, sul che cosa fare.
I cinque consigli di Angelo Ferrario
Abbiamo chiesto ad Angelo Ferrario, il nostro intervistato, di dare cinque consigli utili a chi decidesse di avviare un'esperienza simile a quella realizzata da PistoiaInforma.
Ed ecco che cosa ci ha risposto Angelo:
ATTENZIONE Progettare bene tutti i passaggi dell'indagine, non improvvisare e non pensare di poter realizzare scelte adeguate facendole di volta in volta. Una buona progettazione è quella completa, scritta, concordata e realistica.
ATTENZIONE Non credere di conoscere già i contenuti e i temi che saranno oggetto di indagine: non dare per scontato che il vostro oggetto di indagine sia quello "giusto". Prima di creare il questionario accertarsi delle parti del servizio che devono essere oggetto di indagine, attraverso interviste a testimoni privilegiati e/o attraverso focus group.
ATTENZIONE Sfruttare al massimo questa indagine per concentrarsi sul miglioramento della comunicazione interna;
ATTENZIONE Mostrare ai colleghi che "si fa sul serio" ovvero mostrare i risultati dell'indagine, darne spiegazione e, soprattutto, far sì che tutto questo abbia un seguito visibile in cambiamenti concreti.
ATTENZIONE Sarebbe utile che questo tipo di indagine lasciasse in eredità un sistema di monitoraggio continuo , per esempio attraverso panel, oppure un sistema informale di ascolto, per esempio attraverso l'ascolto periodico di opinion leader.
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La Camera di Commercio di Bergamo
L'intera rilevazione è stata condotta utilizzando la metodologia sopra citata (Servqual). L'uso di questo metodo ha caratterizzato la scelta degli strumenti di rilevazione e dei passaggi principali dell'indagine.
Così, per prima cosa, è stata fatta un'intervista a tutti coloro che, in quel periodo, operavano all'Urp per capire quali fossero, secondo la loro opionione, gli elementi su cui misurare la soddisfazione dei colleghi e dei cittadini riguardo ai servizi forniti dall'Urp.
Rispetto alla rilevazione della soddisfazione interna, tutti hanno individuato la necessità di capire:
a) quali funzioni vengono attribuite all'ufficio dai colleghi;
b) quali sono le occasioni di contatto;
c) se il servizio facilita o complica il lavoro dei colleghi;
d) se incide sul processo organizzativo;
e) se favorisce l'ascolto dei cittadini.
I focus group
Seguendo le indicazioni del metodo prescelto, all'intervista degli operatori Urp ha fatto seguito la realizzazione di due focus groupFocus group3 ritenuti necessari per individuare i temi principali dell'indagine rispetto alle aspettative e alle percezioni dell'Urp.
I due focus group sono stati seguiti da un conduttore e da un osservatore entrambi esterni all'ente. L'estraneità delle persone che gestiscono il gruppo deve facilitare la discussione dei partecipanti che non devono sentirsi osservati o giudicati dai colleghi.
I due gruppi, uno di nove e l'altro di cinque persone, erano composti da soggetti scelti sulla base di particolari requisiti:
- dovevano appartenere ad un servizio/ufficio che avesse contatti frequenti con Pistoia Informa;
- dovevano essere collocati comunque all'interno di un servizio che svolgesse attività di sportello;
-dovevano essere persone che svolgessero un ruolo importante nello sviluppo di una strategia di comunicazione interna.
Il questionario
A questo punto, raccolte le indicazioni degli operatori Urp e intervistati i "testimoni privilegiati" attraverso i focus group, è stato redatto il testo del questionario, strumento scelto per la rilevazione.
Attraverso il questionario sono state indagate tre diverse dimensioni del servizio:
? qualità ambientale ("dove" il cittadino/dipendente riceve il servizio): strutture, impatto dell'ambiente sulle sensazioni e sulle emozioni,...;
? qualità tecnica ("cosa fornisce" l'ufficio ai fruitori del servizio): tempi di risposta, alternative fornite,...;
? qualità relazionale ("come fornisce" il servizio l'ufficio): cortesia, disponibilità, capacità di risolvere i problemi, ... .
Il questionario è stato somministrato a tutti i dirigenti e a tutti i funzionari nonché a tutti coloro che hanno rapporti costanti con l'Urp.
In totale sono state intervistate circa 90 persone (su un totale di circa 900 dipendenti).
Non è stato creato un campione: le persone intervistate sono state scelte sulla base di un criterio di opportunità ovvero pensando che fosse più utile coinvolgere coloro che hanno un ruolo significativo per la creazione e la diffusione della cultura della comunicazione.
Il questionario è stato pre-testato somministrandolo a 22 persone, che, successivamente, non sarebbero state intervistate.
Il questionario era composto da 17 domande "doppie", dal momento che oggetto della rilevazione erano non solamente le percezioni ma anche le attese: la stessa domanda era centrata prima sull'aspettativa ("Quanto è importante, per lei, essere informato su tutte le funzioni che PistoiaInforma svolge?") e, in una seconda parte dell'intervista, sulla percezione ("Quanto ritiene di essere informato sulle funzioni che svolge PistoiaInforma?").
La valutazione doveva essere espressa con un giudizio da 1 a 10, ovvero dalla risposta meno favorevole (per niente, molto male, molto insoddisfatto), alla risposta più favorevole (molto, molto bene, molto soddisfatto).
La complessità del questionario ha indotto i ricercatori a decidere di somministrarlo direttamente, attraverso un'intervista realizzata su appuntamento.
I risultati
I risultati dell'indagine sono stati importanti per l'Urp e, in parte, alcuni erano prevedibili:
- l'Urp è più amato dall'esterno che dall'interno;
- analizzando le interviste sulla base del settore di appartenenza degli intervistati, si evidenzia che alcuni settori conoscono l'Urp più di altri. Spesso, per altro, il maggior apprezzamento è arrivato da chi ha maggior conoscenza dell'ufficio e delle sue attività;
- i dirigenti e i funzionari non hanno un'attitudine spiccata alla comunicazione interna.
Quindi dalla rilevazione sono emersi due diversi ordini di problemi:
1. la scarsa conoscenza dell'Urp all'interno dell'ente;
2. la necessità di potenziare la comunicazione interna.
Le conseguenze della rilevazione
I risultati sono stati raccolti in un Report che è stato consegnato all'amministrazione.
In conseguenza dei risultati emersi dall'indagine l'Urp ha ridefinito i propri obiettivi di lavoro focalizzando l'attenzione sulla comunicazione interna e sulla creazione di nuovi strumenti di comunicazione.
Con il motto "meno discorsi e più numeri", è nato InComune, un foglio allegato alla busta paga dei dipendenti del Comune con news e informazioni varie, ("dagli aggiornamenti normativi, ai colleghi che vanno in pensione.."). Lo spunto per questa iniziativa è stato preso dal Comune di Prato che pubblica Praticamente, un giornalino a diffusione interna..
Inoltre è stato progettato e realizzata un Intranet comunale e attività di formazione focalizzate proprio sulla comunicazione interna.
"Punti di forza e punti di debolezza" nell'esperienza realizzata
A posteriori si può dire che questa esperienza mostri alcune criticità:
- sono stati compiuti piccoli errori di inesperienza nell'applicazione della metodologia;
- i tempi di realizzazione dell'indagine sono stati troppo lunghi;
- la mancanza di comunicazione interna ha portato a chiedere un'opinione su PistoiaInforma a chi, in molti casi, non aveva avuto esperienza diretta del servizio per cui non poteva dare utili indicazioni ("..si chiedeva "che cosa ne pensi?"" a chi magari aveva ricevuto dall'Urp una lettera in un anno...").
La cosa positiva è stata, comunque, la capacità di creare maggiore attenzione sul tema della comunicazione che, prima del "vespaio", non era un argomento particolarmente al centro dell'attenzione dell'organizzazione comunale.
Inoltre si sono create nuove aspettative e si sono ricevute indicazioni concrete su possibili soluzioni, sul che cosa fare.
I cinque consigli di Angelo Ferrario
Abbiamo chiesto ad Angelo Ferrario, il nostro intervistato, di dare cinque consigli utili a chi decidesse di avviare un'esperienza simile a quella realizzata da PistoiaInforma.
Ed ecco che cosa ci ha risposto Angelo:
ATTENZIONE Progettare bene tutti i passaggi dell'indagine, non improvvisare e non pensare di poter realizzare scelte adeguate facendole di volta in volta. Una buona progettazione è quella completa, scritta, concordata e realistica.
ATTENZIONE Non credere di conoscere già i contenuti e i temi che saranno oggetto di indagine: non dare per scontato che il vostro oggetto di indagine sia quello "giusto". Prima di creare il questionario accertarsi delle parti del servizio che devono essere oggetto di indagine, attraverso interviste a testimoni privilegiati e/o attraverso focus group.
ATTENZIONE Sfruttare al massimo questa indagine per concentrarsi sul miglioramento della comunicazione interna;
ATTENZIONE Mostrare ai colleghi che "si fa sul serio" ovvero mostrare i risultati dell'indagine, darne spiegazione e, soprattutto, far sì che tutto questo abbia un seguito visibile in cambiamenti concreti.
ATTENZIONE Sarebbe utile che questo tipo di indagine lasciasse in eredità un sistema di monitoraggio continuo , per esempio attraverso panel, oppure un sistema informale di ascolto, per esempio attraverso l'ascolto periodico di opinion leader.
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La Camera di Commercio di Bergamo
La qualità interna
Dal 1993 la Camera di Commercio di Bergamo ha cominciato a lavorare sulla qualità del servizio. Il primo passo fatto verso la qualità è stato realizzato attraverso gruppi di lavoro e gruppi di miglioramento interno per poi arrivare, nel novembre del 1999, alla certificazione ISO 9001 (prima Camera di Commercio in Italia!)
Ma la qualità, si sa, non è un risultato che si raggiunge definitivamente e una volta per tutte, è al contrario, un processo continuo che richiede, periodicamente, la verifica e la valutazione da parte degli utenti del servizio e, perché no, anche da parte di chi il servizio lo eroga.
E' così che nasce l'indagine svolta dalla Camera di Commercio tra settembre 1999 e luglio 2000, composta da cinque diverse rilevazioni presso gli utenti esterni e interni all'ente:
1. indagine sulle imprese della provincia per comprendere che immagine ha la Camera di Commercio;
2. rilevazione della customer satisfaction degli utenti della Camere di Commercio, per rilevare la soddisfazione degli utenti rispetto ai servizi erogati agli sportelli;
3. rilevazione della soddisfazione interna, per indagare la percezione dei dipendenti rispetto all'organizzazione;
4. verifica delle opinioni delle Associazioni di Categoria e delle organizzazioni sindacali;
5. indagine tra cittadini e associazioni di categoria.
Obiettivo generale delle indagini era quello di evidenziare punti di forza e di debolezza dell'azione dell'ente, misurando la soddisfazione degli utenti rispetto al servizio offerto e la percezione dei dipendenti rispetto all'organizzazione.
La nostra attenzione si focalizza, a questo punto, sull'indagine interna.
E' curioso evidenziare che le spinte alle rilevazioni esterne-interna sono state di due tipi diverse, infatti, mentre le rilevazioni esterne sono state condotte per ragioni riguardanti la certificazione, la rilevazione interna è stata realizzata su richiesta dei sindacati.
Questa richiesta è stata accolta e sostenuta dall'Urp L'Urp- Ufficio Stampa - Relazioni esterne della Camera di Commercio di Bergamo, che si trova in staff al Segretario Generale, ha collaborato alla realizzazione di questo progetto operando sotto la supervisione del Segretario Generale.
che, poi, ha attivamente collaborato con la società esterna che ha seguito tutte e cinque le rilevazioni.
Sì, perché la Camera di Commercio di Bergamo ha scelto di affidare ad una società di ricerca questa complicata indagine soprattutto per l'assenza di risorse interne che potessero seguire in modo continuativo questa attività.
La rilevazione
La metodologia dell'intera rilevazione è stata proposta dalla società esterna vincitrice della gara d'appalto.
L'indagine interna è stata, praticamente, un'indagine di clima, volta a far emergere la percezione dei dipendenti rispetto ad alcuni aspetti della loro organizzazione e del loro lavoro. Si voleva capire quanto fosse penetrata la cultura della qualità, quanto i dipendenti fossero soddisfatti di cambiamenti in atto nell'organizzazione, come valutassero il rapporto con gli altri colleghi e con i dirigenti e come considerassero, infine, gli strumenti di valutazione del personale, gli strumenti di comunicazione interna e la formazione.
Per questo si è scelto di non creare un campione ma di somministrare il questionario a tutti i dipendenti.
Il questionario
La società di ricerca non ha impiegato tanto tempo per la creazione dello strumento di rilevazione essendo esperta in questo genere di indagini, né ha testato lo strumento di rilevazione una volta costruito.
Si è cercato, invece, di avere l'attenzione e il coinvolgimento dell'intera struttura, per cui l'iniziativa è stata presentata in un incontro al quale erano stati invitati tutti i dipendenti della Camera di Commercio. In quest'occasione è stato chiarito l'obiettivo dell'indagine e sono state date indicazioni precise per la compilazione e la consegna dei questionari.
I questionari sono stati distribuiti a tutti e, dopo qualche giorno (una settimana circa) uno dei ricercatori è passato in tutti gli uffici a raccogliere le risposte.
Praticamente tutti gli intervistati hanno dato risposta ed il ritorno dei questionari si attesta intorno al 90%.
Il questionario era stato impostato in modo da poter analizzare i seguenti argomenti:
-livello di soddisfazione su una serie di parametri che fanno riferimento alla qualità dell'organizzazione interna;
-immagine della Camera di Commercio;
-opinioni e giudizi sull'ambiente di lavoro, sul clima aziendale e sui rapporti interpersonali;
-opinioni e giudizi sul lavoro svolto;
-suggerimenti per apportare delle migliorie.
I risultati
I risultati hanno mostrato una generale soddisfazione del personale anche se sono emerse, da circa un terzo dei dipendenti, alcune criticità riguardo a :
? strumenti di valutazione del personale
? formazione
? clima aziendale, considerato troppo competitivo
? limitato coinvolgimento delle persone nelle decisioni
? comunicazione interna.
Questi primi risultati sono stati presentati all'interno di un Report e, direttamente, nel corso di un'assemblea.
Le prime indicazioni emerse, non sono state considerate sufficienti per comprendere, in particolare, le ragioni del disagio espresso da alcuni. Inoltre non emergevano le possibili proposte funzionali per il miglioramento dello stato di fatto.
Le conseguenze della rilevazione
Si è ritenuto indispensabile sondare meglio le ragioni delle criticità emerse e le soluzioni possibili. Per questo sono stati organizzati due focus group formati da 30 impiegati e da 8 quadri.
Da questi gruppi di discussione sono emerse informazioni sicuramente utili per identificare azioni positive da intraprendere. Per esempio, il colloquio di valutazione così com'è non serve a molto; la valutazione del personale è troppo saltuaria; e ancora, la comunicazione interna non è sufficientemente strutturata ecc.
Ad oggi non ci sono ancora interventi precisi che mostrino l'interesse ad applicare le indicazioni emerse dalla rilevazione interna e, per questo, l'Urp ha deciso di proporsi come referente principale per il coordinamento della comunicazione interna (fino ad ora, infatti, la responsabilità della comunicazione interna era stata delegata a tutti gli uffici).
I cinque consigli di Giuseppe Cattaneo
Ed ecco di seguito i cinque consigli che Giuseppe Cattaneo, Responsabile Urp, ci ha indicato:
ATTENZIONE L'amministrazione deve essere consapevole che se fa un'indagine di questo tipo è perché vuole non solo conoscere ma soprattutto utilizzare i risultati della ricerca per apportare effettivi miglioramenti. Se no, è meglio non farla! Il rischio, infatti, è di creare delle aspettative molto alte da parte dei dipendenti e la delusione di queste aspettative è anche peggio del mantenimento dello status quo.
ATTENZIONE Per coinvolgere il personale bisogna presentare l'indagine, chiarire gli obiettivi e spiegare le modalità di realizzazione.
ATTENZIONE Prevedere di testare il questionario per mettere a fuoco le criticità e per verificare la chiarezza e la completezza delle domande.
ATTENZIONE Prevedere la possibilità di ulteriori momenti di approfondimento (per esempio interviste o focus group).
ATTENZIONE Presentare i risultati ottenuti e precisare che cosa e si intende realizzare e quando saranno prese le iniziative previste per risolvere le criticità rilevate.
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La Provincia di Torino
Dal 1993 la Camera di Commercio di Bergamo ha cominciato a lavorare sulla qualità del servizio. Il primo passo fatto verso la qualità è stato realizzato attraverso gruppi di lavoro e gruppi di miglioramento interno per poi arrivare, nel novembre del 1999, alla certificazione ISO 9001 (prima Camera di Commercio in Italia!)
Ma la qualità, si sa, non è un risultato che si raggiunge definitivamente e una volta per tutte, è al contrario, un processo continuo che richiede, periodicamente, la verifica e la valutazione da parte degli utenti del servizio e, perché no, anche da parte di chi il servizio lo eroga.
E' così che nasce l'indagine svolta dalla Camera di Commercio tra settembre 1999 e luglio 2000, composta da cinque diverse rilevazioni presso gli utenti esterni e interni all'ente:
1. indagine sulle imprese della provincia per comprendere che immagine ha la Camera di Commercio;
2. rilevazione della customer satisfaction degli utenti della Camere di Commercio, per rilevare la soddisfazione degli utenti rispetto ai servizi erogati agli sportelli;
3. rilevazione della soddisfazione interna, per indagare la percezione dei dipendenti rispetto all'organizzazione;
4. verifica delle opinioni delle Associazioni di Categoria e delle organizzazioni sindacali;
5. indagine tra cittadini e associazioni di categoria.
Obiettivo generale delle indagini era quello di evidenziare punti di forza e di debolezza dell'azione dell'ente, misurando la soddisfazione degli utenti rispetto al servizio offerto e la percezione dei dipendenti rispetto all'organizzazione.
La nostra attenzione si focalizza, a questo punto, sull'indagine interna.
E' curioso evidenziare che le spinte alle rilevazioni esterne-interna sono state di due tipi diverse, infatti, mentre le rilevazioni esterne sono state condotte per ragioni riguardanti la certificazione, la rilevazione interna è stata realizzata su richiesta dei sindacati.
Questa richiesta è stata accolta e sostenuta dall'Urp L'Urp- Ufficio Stampa - Relazioni esterne della Camera di Commercio di Bergamo, che si trova in staff al Segretario Generale, ha collaborato alla realizzazione di questo progetto operando sotto la supervisione del Segretario Generale.
che, poi, ha attivamente collaborato con la società esterna che ha seguito tutte e cinque le rilevazioni.
Sì, perché la Camera di Commercio di Bergamo ha scelto di affidare ad una società di ricerca questa complicata indagine soprattutto per l'assenza di risorse interne che potessero seguire in modo continuativo questa attività.
La rilevazione
La metodologia dell'intera rilevazione è stata proposta dalla società esterna vincitrice della gara d'appalto.
L'indagine interna è stata, praticamente, un'indagine di clima, volta a far emergere la percezione dei dipendenti rispetto ad alcuni aspetti della loro organizzazione e del loro lavoro. Si voleva capire quanto fosse penetrata la cultura della qualità, quanto i dipendenti fossero soddisfatti di cambiamenti in atto nell'organizzazione, come valutassero il rapporto con gli altri colleghi e con i dirigenti e come considerassero, infine, gli strumenti di valutazione del personale, gli strumenti di comunicazione interna e la formazione.
Per questo si è scelto di non creare un campione ma di somministrare il questionario a tutti i dipendenti.
Il questionario
La società di ricerca non ha impiegato tanto tempo per la creazione dello strumento di rilevazione essendo esperta in questo genere di indagini, né ha testato lo strumento di rilevazione una volta costruito.
Si è cercato, invece, di avere l'attenzione e il coinvolgimento dell'intera struttura, per cui l'iniziativa è stata presentata in un incontro al quale erano stati invitati tutti i dipendenti della Camera di Commercio. In quest'occasione è stato chiarito l'obiettivo dell'indagine e sono state date indicazioni precise per la compilazione e la consegna dei questionari.
I questionari sono stati distribuiti a tutti e, dopo qualche giorno (una settimana circa) uno dei ricercatori è passato in tutti gli uffici a raccogliere le risposte.
Praticamente tutti gli intervistati hanno dato risposta ed il ritorno dei questionari si attesta intorno al 90%.
Il questionario era stato impostato in modo da poter analizzare i seguenti argomenti:
-livello di soddisfazione su una serie di parametri che fanno riferimento alla qualità dell'organizzazione interna;
-immagine della Camera di Commercio;
-opinioni e giudizi sull'ambiente di lavoro, sul clima aziendale e sui rapporti interpersonali;
-opinioni e giudizi sul lavoro svolto;
-suggerimenti per apportare delle migliorie.
I risultati
I risultati hanno mostrato una generale soddisfazione del personale anche se sono emerse, da circa un terzo dei dipendenti, alcune criticità riguardo a :
? strumenti di valutazione del personale
? formazione
? clima aziendale, considerato troppo competitivo
? limitato coinvolgimento delle persone nelle decisioni
? comunicazione interna.
Questi primi risultati sono stati presentati all'interno di un Report e, direttamente, nel corso di un'assemblea.
Le prime indicazioni emerse, non sono state considerate sufficienti per comprendere, in particolare, le ragioni del disagio espresso da alcuni. Inoltre non emergevano le possibili proposte funzionali per il miglioramento dello stato di fatto.
Le conseguenze della rilevazione
Si è ritenuto indispensabile sondare meglio le ragioni delle criticità emerse e le soluzioni possibili. Per questo sono stati organizzati due focus group formati da 30 impiegati e da 8 quadri.
Da questi gruppi di discussione sono emerse informazioni sicuramente utili per identificare azioni positive da intraprendere. Per esempio, il colloquio di valutazione così com'è non serve a molto; la valutazione del personale è troppo saltuaria; e ancora, la comunicazione interna non è sufficientemente strutturata ecc.
Ad oggi non ci sono ancora interventi precisi che mostrino l'interesse ad applicare le indicazioni emerse dalla rilevazione interna e, per questo, l'Urp ha deciso di proporsi come referente principale per il coordinamento della comunicazione interna (fino ad ora, infatti, la responsabilità della comunicazione interna era stata delegata a tutti gli uffici).
I cinque consigli di Giuseppe Cattaneo
Ed ecco di seguito i cinque consigli che Giuseppe Cattaneo, Responsabile Urp, ci ha indicato:
ATTENZIONE L'amministrazione deve essere consapevole che se fa un'indagine di questo tipo è perché vuole non solo conoscere ma soprattutto utilizzare i risultati della ricerca per apportare effettivi miglioramenti. Se no, è meglio non farla! Il rischio, infatti, è di creare delle aspettative molto alte da parte dei dipendenti e la delusione di queste aspettative è anche peggio del mantenimento dello status quo.
ATTENZIONE Per coinvolgere il personale bisogna presentare l'indagine, chiarire gli obiettivi e spiegare le modalità di realizzazione.
ATTENZIONE Prevedere di testare il questionario per mettere a fuoco le criticità e per verificare la chiarezza e la completezza delle domande.
ATTENZIONE Prevedere la possibilità di ulteriori momenti di approfondimento (per esempio interviste o focus group).
ATTENZIONE Presentare i risultati ottenuti e precisare che cosa e si intende realizzare e quando saranno prese le iniziative previste per risolvere le criticità rilevate.
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La Provincia di Torino
La soddisfazione del cliente interno
Da qualche tempo la Provincia di Torino si sta orientando alla qualità: sono stati organizzati gruppi di miglioramento e alcuni dipendenti hanno preso parte a corsi relativi ai metodi della ricerca sociale. La dimostrazione che la Provincia di Torino sta puntando sulla qualità è data, inoltre, dalla recente nascita di un Ufficio Organizzazione e Qualità che dovrà garantire la continuità del miglioramento e della diffusione della cultura della qualità del servizio.
E' proprio all'interno di un Progetto Qualità che la Provincia, nel corso del 2000, ha deciso di verificare sia la soddisfazione del cliente esterno (coinvolgendo anche il "cliente organizzato" ovvero associazioni, organizzazioni pubbliche e private,...), sia la soddisfazione del cliente interno.
La rilevazione ha avuto inizio nei primi mesi del 2000 per volontà del Direttore Generale e del Dirigente dell'Urp, ad opera dell'Urp stesso, con la collaborazione di un consulente esterno. In quel momento l'Urp era l'ufficio più adatto ad occuparsi di questa attività, sia perché non esisteva un ufficio ad hoc, sia anche perché era l'unico soggetto costantemente a contatto con l'esterno e con una buona conoscenza anche del "cliente" interno.
La rilevazione
Per la realizzazione della rilevazione è stato costituito un gruppo di lavoro interfunzionale formato da una decina di persone, dipendenti della Provincia, scelte fra coloro che avevano partecipato ai gruppi di miglioramento e fra coloro che avevano seguito corsi di formazione sui metodi della ricerca sociale6.
Il gruppo di lavoro interfunzionale non era, in realtà, un gruppo di esperti nel campo della ricerca sociale ma, supportato dall'Urp e da un consulente esterno, ha svolto un ruolo di grande importanza in diverse fasi dell'indagine.
L'obiettivo generale dell'indagine sul cliente interno era quello di valutare, in maniera complessiva, la rete di rapporti che esistono tra i diversi servizi dell'ente, senza circoscrivere il campo di indagine al solo Urp.
Il gruppo di lavoro ha deciso di adottare, come metodo per la rilevazione, il Servqual scegliendo, comunque, di applicare alcuni "correttivi" al metodo.
Anche in questo caso, come abbiamo visto sopra per Pistoia, è stato scelto questo metodo perché consente di valutare non solamente le percezioni ma anche le attese.
Si è deciso di somministrare un questionario in quanto strumento agile e tempestivo (perché consente di avere molte risposte contemporaneamente e da più persone), mentre è stata scartata l'intervista perché, comunque, troppo costosa.
Gli elementi oggetto dell'indagine, da sottoporre alla valutazione dei dipendenti attraverso il questionario, sono stati definiti attraverso diversi supporti:
Da qualche tempo la Provincia di Torino si sta orientando alla qualità: sono stati organizzati gruppi di miglioramento e alcuni dipendenti hanno preso parte a corsi relativi ai metodi della ricerca sociale. La dimostrazione che la Provincia di Torino sta puntando sulla qualità è data, inoltre, dalla recente nascita di un Ufficio Organizzazione e Qualità che dovrà garantire la continuità del miglioramento e della diffusione della cultura della qualità del servizio.
E' proprio all'interno di un Progetto Qualità che la Provincia, nel corso del 2000, ha deciso di verificare sia la soddisfazione del cliente esterno (coinvolgendo anche il "cliente organizzato" ovvero associazioni, organizzazioni pubbliche e private,...), sia la soddisfazione del cliente interno.
La rilevazione ha avuto inizio nei primi mesi del 2000 per volontà del Direttore Generale e del Dirigente dell'Urp, ad opera dell'Urp stesso, con la collaborazione di un consulente esterno. In quel momento l'Urp era l'ufficio più adatto ad occuparsi di questa attività, sia perché non esisteva un ufficio ad hoc, sia anche perché era l'unico soggetto costantemente a contatto con l'esterno e con una buona conoscenza anche del "cliente" interno.
La rilevazione
Per la realizzazione della rilevazione è stato costituito un gruppo di lavoro interfunzionale formato da una decina di persone, dipendenti della Provincia, scelte fra coloro che avevano partecipato ai gruppi di miglioramento e fra coloro che avevano seguito corsi di formazione sui metodi della ricerca sociale6.
Il gruppo di lavoro interfunzionale non era, in realtà, un gruppo di esperti nel campo della ricerca sociale ma, supportato dall'Urp e da un consulente esterno, ha svolto un ruolo di grande importanza in diverse fasi dell'indagine.
L'obiettivo generale dell'indagine sul cliente interno era quello di valutare, in maniera complessiva, la rete di rapporti che esistono tra i diversi servizi dell'ente, senza circoscrivere il campo di indagine al solo Urp.
Il gruppo di lavoro ha deciso di adottare, come metodo per la rilevazione, il Servqual scegliendo, comunque, di applicare alcuni "correttivi" al metodo.
Anche in questo caso, come abbiamo visto sopra per Pistoia, è stato scelto questo metodo perché consente di valutare non solamente le percezioni ma anche le attese.
Si è deciso di somministrare un questionario in quanto strumento agile e tempestivo (perché consente di avere molte risposte contemporaneamente e da più persone), mentre è stata scartata l'intervista perché, comunque, troppo costosa.
Gli elementi oggetto dell'indagine, da sottoporre alla valutazione dei dipendenti attraverso il questionario, sono stati definiti attraverso diversi supporti:
- sulla base di un brainstorming Brainstorming: letteralmente "tempesta di cervelli". Si tratta di un metodo utilizzato per superare i "tunnel della mente" e per favorire lo sviluppo di scelte "creative"., realizzato all'interno del gruppo di lavoro interfunzionale;
- sulla base degli elementi della qualità indicati nella formulazione originale del Servqual;
- confrontando i contenuti di questionari somministrati da altri enti (fra i quali mi piace citare il Comune di Pistoia).
I correttivi applicati al metodo Servqual sono stati:
- Sostituzione del focus group iniziale con il brainstorming del gruppo interfunzionale;
- E' stato deciso di non separare il questionario in due sezioni diverse (come ha fatto, invece, Pistoia) ma di valutare contestualmente, in un'unica sezione, attese e percezioni. Non essendo somministrato attraverso un'intervista, infatti, si è pensato che la separazione delle domande relative alle attese da quelle riferite alle percezioni, fosse troppo pensante e difficilmente comprensibile;
- Sono state modificate alcune delle dimensioni della qualità;
- La scala di valutazione adottata non è stata quella "originale" da 1 a 7 ma la scala da 1 a 5 (per snellire) e, comunque, si è optato per una scala dispari per lasciare un possibile "giudizio neutro".
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1. 2. 3. 4. 5.
Abbastanza soddisfatto |
I dipendenti della Provincia di Torino sono circa 1300, dislocati logisticamente, in luoghi diversi della città, per cui si è pensato che fosse ragionevole creare un campione dell'intera popolazione. Si è optato per un campione ragionato:
- il 100% dei dirigenti e dei quadri perché hanno un ruolo più "pesante" e diretto nel miglioramento organizzativo;
- il 50% degli altri dipendenti tenendo conto del sesso e del servizio di appartenenza (quindi il resto dei dipendenti sono stati campionati per quote).
In tutto sono stati somministrati 600 questionari che sono stati inviati attraverso la posta interna. Il tempo previsto per la compilazione è stato di due settimane.
Oltre al questionario, è stata inserita nella busta originaria una busta preindirizzata per facilitarne la restituzione.
Al questionario hanno risposto il 75% dei dipendenti coinvolti nell'indagine.
I dati sono stati elaborati inizialmente con un foglio di calcolo molto simile ad Excel (la Provincia utilizza un sistema operativo che si chiama Unix) e, successivamente, è stato utilizzato un programma più complesso che si chiama SAS. Attraverso questo programma è possibile ottenere incroci fra le diverse variabili e questo è particolarmente utile in fase di lettura e comprensione delle problematiche analizzate.
Il questionario
Il questionario era diviso in tre sezioni:
-Sezione 1: Informazioni sull'intervistato
-Sezione 2: Fornitori interni (l'intervistato doveva indicare quali servizi sono suoi Fornitori)
-Sezione 3: Misurazione della soddisfazione
L'intervistato, dopo aver indicato i "3 Servizi che utilizza con più frequenza" doveva compilare una scheda di valutazione per ognuno dei tre indicando su una colonna le aspettative e sull'altra le percezioni:
| Caratteristica |
Quanto DESIDERA che la carattestistica indicata sia presente nel Servizio considerato?
(1 = per nulla; 5 = moltissimo) |
Quanto invece RITIENE che la caratteristica sia realmente presente nel servizio considerato?
(1 = per nulla; 5 = moltissimo) |
| Aspetti tangibili |
1
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1
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| Affidabilità e compentenza |
1
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1
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| Il gioco di squadra: comunicazione e comprensione del cliente |
1
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1
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1. Aspetti tangibili
2. Affidabilità e competenza
3. Il gioco di squadra: comunicazione e comprensione del cliente.
Per ognuna di queste dimensioni si sono valutati elementi particolari, rispetto ai quali si voleva capire quale fosse, da una parte, l'attesa e, dall'altra, la percezione (facilità di accesso al servizio, cortesia del personale, utilizzo di un linguaggio semplice e comprensibilie, ecc.).
Infine, è stato chiesto agli intervistati di indicare un peso per ognuna delle dimensioni del servizio facendo in modo che la somma dei tre valori attribuiti fosse 100.
1. Aspetti tangibili __________
2. Affidabilità e competenze __________
3. Il gioco di squadra: comunicazione e comprensione del cliente __________
Totale 100
L'attribuzione del peso dato ad ogni dimensione serve per ponderare, cioè per soppesare l'importanza data ad ognuna di esse. Può capitare, per esempio, che gli aspetti tangibili siano valutati con valori molto più bassi rispetto a quelli attribuiti alle competenze. Con la ponderazione i giochi possono completamente invertirsi. Continuando con il nostro esempio, coloro che hanno valutato gli aspetti tangibili del servizio fruito (ambienti, strutture, pulizia, ecc.) in modo negativo, possono aver precisato che, secondo loro, ai fini di un buon servizio è relativamente importante che gli ambienti siano belli o rilucenti mentre è molto più importante che il personale sia preparato, competente, affidabile, gentile... In questo modo è possibile che proprio questa diventi la dimensione più critica del servizio, in quanto ha, per gli utenti, un peso maggiore delle altre.
I risultati
Complessivamente i risultati ottenuti dalla ricerca sono stati positivi anche se hanno evidenziato alcuni problemi interni.
I risultati sono stati messi a disposizione di tutti i dirigenti che potevano utilizzare direttamente il SAS per le elaborazioni dei dati e per la creazione di loro incroci tra le diverse variabili.
Inoltre, è stato redatto un Report organizzato in due sezioni, una che riportava un'analisi complessiva dei dati e una, invece, che riportava un'analisi realizzata servizio per servizio.
Il Report è stato consegnato ai Dirigenti e al Direttore Generale ed è stato messo a disposizione di tutti i dipendenti attraverso la Cartella Pubblica (uno strumento di comunicazione interna), facendo sapere, via Intranet, che si trovava lì.
I risultati sono stati utilizzati anche dal Nucleo di valutazione per valutare le prestazioni dei dirigenti e per fissare gli obiettivi di qualità nel nuovo PEG. Questo ha portato, allora, ad avere, dal 2001, incentivi di produttività.
"Punti di forza e punti di debolezza" nell'esperienza realizzata
A posteriori, i ricercatori si sono resi conto di aver commesso qualche leggerezza che consiste, in particolare, nel non avere testato il questionario e nel non avere coinvolto sufficientemente i dirigenti nella fase di preparazione del progetto così che non hanno potuto dare indicazioni, che, invece, sarebbero state utili e preziose, riguardo al metodo, al campione, al questionario...
In generale, comunque, l'esperienza ha mostrato punti di forza e punti di debolezza. Fra i punti di forza:
l'aver utilizzato un gruppo di lavoro interno interfunzionale che ha facilitato la diffusione della cultura della qualità all'interno dell'ente;
l'avvio di una riflessione sul tema della qualità successiva alla rilevazione. In seguito a questa esperienza, infatti, sono stati definiti in modo diverso gli strumenti interni come il PEG e sono stati posti obiettivi di qualità da raggiungere;
c'è stata una buona partecipazione dei colleghi.
Fra i punti di debolezza, invece:
il questionario era troppo lungo e complesso;
non si è organizzato un controllo più puntuale delle risposte e, in generale, della fase della somministrazione (per es. non si sapeva se tutti quanti avessero ricevuto il questionario perché non era stato previsto un accertamento attraverso ricevuta di ritorno; non c'era nessun controllo sul soggetto che aveva effettivamente compilato il questionario;...).
I cinque consigli di Anna La Mura e di Margherita Chiaraviglio
Ecco quali sono i cinque preziosi consigli che le nostre intervistate ci hanno dato:
ATTENZIONE Coinvolgere la dirigenza fin dalle prime fasi delle indagini;
ATTENZIONE Utilizzare il personale interno, anche quando ci si rivolge ad una società esterna, per essere certi che ci sia aderenza con la struttura interna e per valorizzare le conoscenze e le posizioni degli interni;
ATTENZIONE Controllare attentamente la fase della somministrazione nel caso in cui si scelga l'autosomministrazione invece dell'intervista diretta;
ATTENZIONE Collegare i risultati con la programmazione dell'ente e per il miglioramento organizzativo, per esempio con la valutazione delle prestazioni;
ATTENZIONE Curare in modo attento la presentazione e la diffusione di risultati cercando di evitare gli "effetti classifica", evitare, quindi, di mettere in competizione i diversi settori/uffici.
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Conclusioni: che cosa si apprende da queste esperienze?
Credo che il dilemma di fronte all'opportunità di realizzare un'indagine, esterna o interna che sia, riguardi, le tre risorse principali:
1. il personale;
2. il tempo
3. il denaro.
Il personale ha o non ha le competenze necessarie a questo tipo di attività? E se ha le competenze, ha il tempo per seguire questa "straordinaria amministrazione"? E se, invece, lo facciamo fare da terzi, esterni all'ente, quanto ci costa?...
Negli enti che abbiamo esaminato le soluzioni prese sono di tre tipi diversi:
- Pistoia ha affidato l'indagine ad una stagista, realizzando la rilevazione a costo zero ma se non ci fosse stata la stagista quasi sicuramente avrebbero scelto di esternalizzare la rilevazione;
- Bergamo ha, da subito, affidato ad una società esterna la realizzazione dell'intero progetto;
- Torino ha scelto di utilizzare personale interno seguito e supportato da un consulente esterno.
Sicuramente le tre diverse scelte condizionano la risposta che ognuno mi ha dato alla domanda: "qual è la periodicità di questo tipo di rilevazioni rivolte all'interno dell'ente?".
Per Pistoia l'indagine va fatta almeno una volta ogni tre anni; per Bergamo almeno una volta ogni cinque anni e per Torino almeno una volta all'anno (va ricordato che ora la Provincia di Torino ha un ufficio Qualità e Organizzazione che si occuperà di queste attività).
La periodicità che è stata indicata è dovuta anche all'uso che viene fatto dei dati e delle informazioni raccolte e, dicendo questo, penso al fatto che per la Provincia di Torino è imprescindibile procedere una volta all'anno alla rilevazione perché i risultati dell'indagine sono legati allo strumento di programmazione interna (al PEG) e alla valutazione delle prestazioni del personale.
Negli altri due casi, invece, i risultati sono utilizzati, prevalentemente, dall'Urp per creare una cultura e degli strumenti di comunicazione interna e di comunicazione organizzativa.
Consideriamo brevemente quali sono alcuni degli aspetti positivi e alcune delle criticità che stanno nella scelta di affidare l'indagine a società di ricerca o di consulenza:
| Vantaggi | Criticità |
| Competenza: conoscono i metodi della ricerca sociale; sanno progettare un'indagine; sono capaci di decidere lo strumento di indagine adeguato agli obiettivi; conoscono la tecnica del campionamento;... | Costi: mediamente le società di ricerca e di consulenza hanno costi molto elevati che variano al variare del numero di interviste, delle modalità di somministrazione dei questionari, della complessità dell'indagine (la Camera di Commercio di Bergamo, per esempio, ha chiesto alla società di realizzare 5 diverse indagini!), ecc. |
| Neutralità: non devono temere le resistenze dei colleghi dovute a opinioni negative o a disistima | Non lasciano know how: normalmente le società di consulenza o di ricerca realizzano l'indagine senza supportare il processo di apprendimento della metodologia utilizzate da parte dei dipendenti dell'organizzazione |
| Razionalizzazione dei tempi: I tempi fissati sono certi e ragionevoli perché non si deve scontare l'inesperienza | Non adeguati al contesto: il rischio è che non siano in grado di cogliere appieno le caratteristiche del contesto organizzativo in cui si svolge l'indagine |
| Meno rischi di errore: La competenza e l'esperienza riducono i rischi di commettere errori che incidono sui risultati della rilevazione | Minor cura: il rischio è che, per razionalizzare tempi e costi, non curino in modo attento la "personalizzazione" del loro servizio applicando i loro standard |
- Evitare lo spontaneismo. Creare, invece, un progetto che prenda in considerazione ogni aspetto dell'indagine (obiettivi, oggetto della ricerca, fasi della ricerca, attori coinvolti, risorse necessarie, risultati attesti). La progettazione è una fase importante e delicata, non è tempo perso rispetto alla necessità di "FARE le cose", è, invece, un momento necessario di valutazione delle opportunità, dei rischi, dei vincoli e delle risorse da utilizzare affinché gli obiettivi che sono stati indicati siano raggiunti con successo.
- Condividere gli obiettivi con la leadership tecnica e amministrativa. La condivisione degli obiettivi è fondamentale per avere il sostegno del vertice in fase di realizzazione dell'indagine, di presentazione dei risultati ma anche in fase di realizzazione delle iniziative volte alla risoluzione delle criticità emerse.
- Coinvolgere colleghi e/o dirigenti già in fase di progettazione. Questo coinvolgimento consente, anzitutto, di rendere partecipi anche gli altri membri dell'organizzazione, dell'intenzione di migliorare lo status quo all'interno oppure all'esterno dell'ente. Inoltre, evita che coloro che seguono l'indagine siano eccessivamente autoreferenziali e dimentichino o non considerino alcuni aspetti importanti da sondare. Questo può facilitare sia nella fase di creazione dello strumento di rilevazione, sia nella scelta della modalità di somministrazione, sia anche nell'individuazione di soluzioni alle criticità emerse.
- Essere concreti nella fase dell'individuazione delle possibili soluzioni ai problemi che si evidenziano attraverso la rilevazione. Questo significa che, da una parte, è utile dare un segno del possibile cambiamento ma, dall'altro, è necessario che le soluzioni che si prospettano siano verosimili e praticabili.
- Considerare che per ogni esperienza ci sono tempi giusti e che, a volte, essere "eversivi" o provocatori non porta a risultati particolarmente utili o motivanti per le persone coinvolte. Come, giustamente, ha detto il responsabile dell'Urp della Camera di Commercio di Bergamo, se non ci sono le condizioni adatte (compresa la volontà dei vertici di apportare dei reali cambiamenti) è meglio non cimentarsi in un'operazione di questo tipo perché diventa rischioso innescare dei processi di finto cambiamento.
Vale quello che dice Richard Normann R. Normann: può darsi che il cliente non se ne accorga ma non c'è modo di nascondere al personale quello che succede.
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Note
1. Il Comune di Pistoia ha circa 86.000 abitanti e i dipendenti del Comune sono circa 900. Il capo servizio della "Comunicazione e Relazione con i cittadini" è il Capo Gabinetto del Sindaco.
2. L'esperienza è raccontata nella tesi "Sulla qualità dell'ufficio per le relazioni con il pubblico del comune di Pistoia - Analisi di people e customer satisfaction" che si trova in www.urp.it
3. Si tratta di un gruppo limitato di persone, rappresentativo della popolazione oggetto d'indagine, che viene interpellato e al quale viene chiesto di discutere riguardo l'argomento oggetto dell'indagine. L'incontro viene gestito da un moderatore che ha il compito di facilitare e stimolare la discussione tra i partecipanti cercando di contenere i possibili conflitti ed è seguito da un osservatore che ha il compito di studiare e annotare le dinamiche e gli interventi particolarmente rilevanti.
4. Lo spunto per questa iniziativa è stato preso dal Comune di Prato che pubblica Praticamente, un giornalino a diffusione interna.
5. L'Urp- Ufficio Stampa - Relazioni esterne della Camera di Commercio di Bergamo, che si trova in staff al Segretario Generale, ha collaborato alla realizzazione di questo progetto operando sotto la supervisione del Segretario Generale.
6. Ora il gruppo di lavoro interfunzionale è composto da 24 persone.
7. Brainstorming: letteralmente "tempesta di cervelli". Si tratta di un metodo utilizzato per superare i "tunnel della mente" e per favorire lo sviluppo di scelte "creative".
8. La gestione strategica dei servizi, ETASLIBRI (riferimento imprescindibile per chi si occupa della gestione dei servizi)
Ultimo aggiornamento: 23/11/05
